SHEIN越来越像亚马逊了。

5月4日，SHEIN官方宣布将在全球市场推进平台模式SHEIN Marketplace，传闻许久的平台化终于成真。一向低调的SHEIN首席执行官许仰天对此也公开表示，“将通过平台模式引入更多第三方卖家。”

实际上，上个月SHEIN Marketplace就已在巴西亮相，据LinkedIn数据，SHEIN此前在巴西组建了一支十几人的团队，并在巴西和墨西哥招聘“Business Hunter（商业猎人）”的职位，负责寻找潜在客户、收集信息并将新卖家引入平台。而此番官宣，则表明此模式将在美国市场大力推广，并扩张至全球。

(资料图片)

近几年，SHEIN已悄悄成长为中国出海独角兽。2021年，SHEIN超越亚马逊成为美国下载量最高的购物APP之一；2022年，SHEIN的GMV突破300亿美元，同比增长50%。今年2月， 网传的一份SHEIN发送给投资者的文件显示，SHEIN计划到2025年实现585亿美元年营收及806亿元商品交易总额。若实现该目标，意味着3年内GMV要增长超过168%。

据国内跨境卖家向虎嗅透露，此前SHEIN已定向邀请国内商家内测SHEIN的平台化模式，其体验下来认为在盈利空间、资金压力等方面都比国内另一跨境电商大平台好一些。

一直以来，SHEIN对供应链的把控能力经常被外界奉为圭臬。

据消息显示，SHEIN近期在供应链项目上的投资也持续大手笔。比如位于肇庆新区的希音湾区西部智慧产业园项目，投资规模35亿；广州SHEIN湾区供应链项目总投资超百亿，一期的总投资也不低于36.9亿元。

不过，SHEIN向来引以为傲的供应链能力也开始出现争议。

有熟悉SHEIN供应链情况的资深人士向虎嗅表达了担忧，其认为SHEIN在供应链上的投入偏硬件改善，但供应链真正的难点在于管理协调。“随着组织架构的调整、与供应商关系的变化，SHEIN对供应链的把控能力正在减弱。”其说道。此外，他认为SHEIN此前被传出估值下降也与此有关，“投资方多了意见不容易统一，自然会对估值产生分歧。”

SHEIN的平台化策略能否助其继续高歌猛进，成为业内人士瞩目的焦点。

平台化策略吸引中国卖家

据已接到SHEIN第三方平台业务内测邀请的卖家表示，SHEIN给出了不少优惠政策：前3个月免佣金，后续全品类收取销售额10%；前3个月SHEIN承担退货运费，后续卖家自行承担退货运费；卖家享有定价权，且0流量费用。

另外，已体验过的跨境卖家告诉虎嗅：“SHEIN支持卖家少量测款，这可以有效减轻卖家的备货压力。另一家平台就不允许卖家测款，需将大量货物先备到他们的官方仓库，若不畅销，风险很大。”

不难看出，这一策略延续了SHEIN品牌自营时的一贯策略：少量上架产品测试需求度。这种小单快反模式一度被各种服装公司奉为圭臬。

值得注意的是，若推行平台化模式，仓储物流能力就变得更为重要。

此前SHEIN美国业务总裁George Chiao称，将计划在美国建立三个大型配送中心。目前SHEIN在印第安纳州Whitestown的配送中心已投入使用，将运输时间缩短了3-4天。在美国的第二个配送中心坐落在南加州，计划于2023年开业，第三个配送中心则计划建在美国东北。此外，SHEIN还计划在波兰建立配送中心，波兰是中国通往欧洲的重要中转站。

不过，与亚马逊及国内的跨境电商平台相比，SHEIN在仓储物流上仍有不小的差距。据内测卖家透露，目前第三方卖家大多数还要采取自发货模式。

供应链能力是关键

虽然SHEIN为平台化模式做出不少努力，但也有业内人士对SHEIN目前的状况表示担忧。

熟悉SHEIN内部的资深人士告诉虎嗅：“近年来，SHEIN对供应链的把控能力在减弱，担心其慢慢减少这一优势。”

要知道SHEIN的供应链一直被当做柔性供应链的教科书，也是其发展过程中最被津津乐道的亮点。

据该资深人士向虎嗅透露，最初SHEIN加强供应链管理是与2015年拿到的一笔3亿元融资有关，拿这笔融资的由头就是建立好供应链和平台。一开始，SHEIN在招设计师和产品开发等货品方面就花费不少资金，在供应链上的投入也越来越重。

“实际上平台化策略早在2015/2016年就提出了，但当时决定先走好品牌模式，当品牌树立之后，再慢慢拓展自营品牌的宽度，之后再吸纳其他品牌，变成平台。”资深人士说道。

当时的SHEIN在品牌化的策略之下，对供应链是极为重视的。坊间广为流传SHEIN对中小供应商的扶持、对服装供应链各个环节标准化的制定和严格要求、以及先进的供应链管理系统，都是当时策略下的产物。

“那时供应链相关的管理层多是多年服装领域出身的人，且他们的话语权很高，与许仰天等高层走得较近，互动频繁。”资深人士透露道。

但随着SHEIN规模越来越大、融资越来越多，其内部也开始慢慢发生变化。

据资深人士观察，许多迹象都透露出“供应链相关部门的话语权在慢慢减弱，招商部门在崛起。”

首先，是组织架构的变化。

据资深人士描述，随着SHEIN规模的不断扩大，常年负责供应链的创始人之一任晓庆因精力有限，且长时间扎根于土耳其等海外市场，无暇过多把控供应链，供应链相关组织架构也开始调整。

除了原先负责商品的创始人开始负责供应链把控，据资深人士描述，供应链的很多负责人也并非服装领域出身，多数是跨界，有的则是互联网大厂出身。

“这部分人不太熟悉服装供应链的思维，相较此前，开会时间越来越多，走访一线供应链时间则比之前减少。”资深人士说。此前，供应链相关的人员数量大约在2000多人，但随着各种调整，原先供应链环节的许多一线管理人员中，有一部分被调到供应商拓展等其他岗位、有一部分已升职、还有一部分陆续离开。

资深人士认为这也造成供应链后备力量青黄不接。一线“老人”或升职或离开，但新人的培育时间还不够，要知道服装供应链因环节诸多、内容琐碎，需要在一线长时间浸泡才能积累深厚经验。在资深人士眼中，这些变化正在削弱SHEIN的供应链优势。

此外，SHEIN对供应商的管理和关系协调也出现争议。

有接近SHEIN的人士介绍，SHEIN目前对自有供应链的重视程度依然很高。

近期该公司宣布，未来五年将投入7000万美元深化供应商赋能，包括培训支持、工厂扩建等。此外SHEIN计划五年内将投入4000万美元用于研发创新服装制造的精益生产解决方案。

此外，2022年，SHEIN累计开展超过380场供应商培训。2023年，SHEIN计划开展480场培训，包括增加更多的结合精益理念的工作坊课程。

据其描述，SHEIN将投资1000万美元升级供应商员工的生活休闲场所，并在接下来的三年里，预计将有超过27万平方米的供应商社区宿舍完成升级。另外，SHEIN还推出‘儿童之家’项目，安排专业老师或志愿者，免费为供应商员工提供5～16岁年龄范围儿童子女的照看、学习成长等服务。为此SHEIN将投入超500万美元，并在2028年后每年持续投入约21.6万美元的运营费用。

据该人士透露，目前整体供应商规模还在进一步扩大，平均合作年限超过3年。

不过，也有部分供应商和相关资深人士对供应商关系表示担忧。

“我认为目前的部分负责人对待供应商的态度愈发简单粗暴。”其说道。在原先的模式之下，SHEIN会选择与一些不成熟的中小供应商磨合，并为其提供流程帮助，有的供应商甚至需两三年才能磨合成功，但这也大大加强了SHEIN与供应商的粘性。

但在其眼里，目前SHEIN的做法则是符合标准就招过来，不符合就淘汰掉，且淘汰率很高。“以前的规则是实现供应商80%赚钱、20%不赚钱，但目前不赚钱的供应商比例在增加。”

也有部分供应商对虎嗅表示了SHEIN风格的转变：“此前负责供应链时，与供应商关系较为友好亲切，但后来公司与我们的交流多以下发文件为主，态度相对疏远冰冷。”

据资深人士表示，从某种程度上来说，这种做法更符合大厂的标准化管理，或许在某个阶段也利于提高管理效率且减少沟通成本。但长期来看，可能会对供应商的粘性造成影响。据其透露，SHEIN有时还需要对供应商进行招商，但在此前则是大量供应商慕名而来，主动求合作。

平台模式推广之后，如何对外部品牌的供应链和货品质量进行把控，则是更大挑战。资深人士认为在这一模式之下，SHEIN并不具备优势，毕竟亚马逊、拼多多的Temu都是多年互联网电商平台出身，在这些领域的经验和实力都非常雄厚。SEHIN与他们对决，是否有后发优势，值得思考。

要知道的是，此前许多互联网大厂就曾尝试过时尚独立站的模式，比如字节的Fanno、阿里的allylikes，但大多以失败告终。“这些都是简单的B2C模式，重流量轻供应链，但从结果来看，并不成功。”资深人士说道。

不过，有专业投资人告诉虎嗅，SHEIN选择推进平台化模式实际上更符合投资逻辑。这种模式更利于其讲一个有增长空间的好故事，利于在日后成功IPO，这也是资本比较偏爱的模式。在资本眼里，这种模式回报周期更快、增长空间更大。随着多个投资方的加入，SHEIN需要对多重力量负责。

或许，SHEIN要开始揭开下一序章了。

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