当求生的本能被激发，机构心思活络起来也是正常，尤其是向外的募、投、退都不容易打开局面，主意自然是打到了向内的“管”上。

除了所谓的“降本增效”，还有主动求“变”的，比如某VC已经要求投后部门自负盈亏了，早在两年前，该VC便给投后部门单独注册了公司，定位于科技服务，如今经历过一波人员调整后，留下的员工被要求和新公司签合同， 本属于“投后赋能”的相关业务，包括FA、品牌宣传、政策咨询和猎头服务，都开始对外收费。

(资料图片仅供参考)

这位问了，就算投后变有偿，又能赚几两碎银呢？可不要小瞧这块收入，去年这家机构的投后收入据说高达三四千万，按照通行2%管理费的标准，相当于平白多了几十亿的AUM。

靠Carry短期想赚这么多钱，暂时甭想指望。在不少机构都往早期“卷”，又都瞄准了前沿科技赛道的情况下，大家愁的都是怎么润色给LP的报告，怎么解释DPI不达预期，总之上上下下日子过得艰难，倒是该VC从机构到个人通通赚到手软，投后的融资负责人更是去年给自己添置了一辆保时捷，公司里说话都硬气不少：现在谁还敢说中后台是支出部门了？

并且这还不是孤例。比如该VC对标的某双币基金，多年来一直在投后上下功夫，不光针对自己的portfolio收费，创办的商学院还对外授课，并且课程定价不菲，参与的创业者还不少，可见需求真实存在。再比如，某个投芯片的CVC也在赚给投后赋能的钱。

这下思路打开了，谁说投后赋能一定得免费？免费版提供基础服务，收费版提供更专业的精细化服务，这种思路在互联网产品里屡见不鲜，放在风险投资这个“产品包”里，以投资为“抓手”，赚赋能的钱似乎也未尝不可。

老话儿讲“穷挪生，富挪死；树挪死，人挪活”，某期“投中吐槽大会”上，有嘉宾还在感慨最应该站在创新前沿的VC/PE，近年来路径依赖严重，缺少“颠覆式”创新。

而对VC/PE来说，处在历史转折中的变革时代，主导市场的LP属性变了，对风险的定义变了，对投资机构的评估标准随之变了，博概率的长期主义变成了小碎步式的追求确定性，不掌握主动权就只能等着别人“颠覆”自己，很多事情或许都值得被拿出来重新讨论。

无奈自救，第一刀砍向投后

一到年景差的时候，一般中后台岗位都会率先沦为重灾区。比如，最近裁员的某美元基金，主要人员调整涉及到的就是投后部门，而且几乎是对半砍。我从猎头那听来的消息是，现在行业里已经基本不招投后。

不难理解，一般机构里，投后属于花钱的部门，不能直接创造经济效益，当钱袋子收紧，这些人便最容易被砍掉。

去年年末今年年初倒是招过一波人，但覆盖的也大都是机构紧缺的，如S基金或不良项目退出之类的强功能性岗位。

“过去大多数机构的投后设置都比较基础，但单纯的财务或法务类岗位早满额了，现在需要的是主动性更强的人，说白了，能帮机构解决实际问题。比如，负责不良项目退出的人得能盘活项目，或是快速处理掉投的不达预期的项目。”一位猎头告诉我。

在此基础上看“投后商业化”，对于员工来说，当所在的部门从中后台变成营收部门，考核和薪酬标准一定发生了变化，工作似乎更难做了。对portfolio公司而言，他们多半会想，投后赋能不是机构应该做的事嘛，收费似乎有违情理。

但时移世易，过去很多机构的投后被视为摆设，可能正因为它免费。我一位做投后的朋友形容自己的工作像个“盖章小妹”——日常走各种协议、撰写机构年报、跟进项目返投落地、开各种各样的股东会。“现在好多企业融资不易，开始申请授信向银行贷款，那也得经过我们这种股东同意。”

一言以蔽之，活儿多事儿杂，存在感却不强，所谓的赋能只能体现在帮被投企业招人或是发发宣传稿上。对比之下，最直接的就是帮被投企业解决后续融资难题，不光对自己的退出有帮助，还能实实在在地赚上一笔，倒确实能彰显投后的价值。

你想，免费的投后至多帮忙牵线搭桥，收费的FA可是以达成交易为收费准则，得多花不少心思，但投后FA本身不缺项目资源，收费终归又比外部便宜。“外面的FA按4到5个点的比例收费，投后融资部门只收一两个点，一轮融资如果按一两千万来算，还是很赚钱。”

从这个角度重新审视投后收费，不得不说这是艰难时日里一种无奈的自救手段。VC生意倘若赚钱，大可瞧不上FA，但如果募、投、退都打不开局面，暂时靠FA养活自己也谈不上“降级”。

当然，如果细细区分，投后和投后也不一样。小机构的投后一般解决的是人力层面的基础问题；大一点的机构着眼的往往是管理问题，比如过去很多大PE乐于招聘咨询出身或在产业里做过多年的管理型人才，他们的逻辑是带着企业走一程；现在，机构们不追求锦上添花了，正如前文所谈，行业里最需要的是能实打实地解决退出问题的投后。

有猎头告诉我，前段时间还帮机构招聘过做破产清算的人。“投的项目黄了，也得想想怎么从破产的企业里再薅一点钱出来。”这都可以理解，毕竟以前项目投的多，某一个项目赚取的超额收益能覆盖掉其他失败的投资，但现在大项目少了，那就得确保从每个项目上都能赚到钱。

在此趋势下，甚至LP也开始盯上了投后，定期找GP谈话，跟进项目的退出动向。每一分钱都必须被用在刀刃上，每一个人都得展示出赚钱的能力，不然便只能感慨“人为刀俎，我为鱼肉”。这是晦暗年景里的真实故事。

没余粮，芝麻绿豆也得捡起来

国外的月亮并没有更圆。红杉资本的五名合伙人退出后不久，也顺势解雇了其内部负责招聘和人才培训的七名员工。外媒认为，此举向风险投资行业里的其他机构发出明确的信号——是时候重新评估中后台团队了。

一度，a16z的崛起使得庞大的投后团队流行起来。该机构2009年成立时便以好莱坞人才经纪公司为蓝本，极为重视投后，三分之二的人合伙人都用于搭建和运营CEO关系网，给被投公司提供咨询、招聘、资源对接等各种各样的服务。

此后不少机构纷纷效仿这一战略。过去数年间，风险投资机构的人员构成发生了巨大变化。根据风险投资家社区收集的数据，自2000年以来，风险投资机构的员工人数平均增加了124%，其中非投资人士的数量从员工总数的27% 增加到了37%。

国内也兴起了类似的潮流。我的同事去年写过，从人员配置上看，红杉和高瓴这样的头部机构投后团队已超过投资团队人数总和，甚至接近1：2的配置。文章开头提到的那家机构也曾在宣传报道中提到，自己组建了“整建制”的投后服务团队，人员数量一度几乎达到投资团队的两倍。一项研究数据显示，在近70家接受调查的头部、中腰部机构中，雇员人数超过100人的共有11家，投后人员数量普遍超过投资团队。

但迅速上升的规模没能改变投后部门大多为鸡肋的事实。尽管每家机构都会不遗余力地宣传自己的投后服务，但大多数投后的功能性不强，也是一个公开的秘密。

事实上，VC的成功路径不止a16z一条。同样跻身头部风投的Benchmark仅由六名合伙人组成，他们的成功证明，不需要庞大的投后运营团队也能处于领先地位。特别在如今国内的形势下，大基金的光环渐渐消失，反而是一些人员精简的小机构势头正盛。

当下无论美元还是人民币，募资形势依旧严峻，投后自负盈亏只是机构创收的途径之一。当地主家没有余粮的时候，平时看不上的芝麻绿豆也得捡起来，以此抵御漫长的寒冬。

老虎环球开始抛售资产，7月底已将其持有的印度电商平台Flipkart4%股份转给沃尔玛。软银开始起诉自己投资的初创公司Bolt，这家公司在2021年估值110亿美元，但在最近的诉讼中，软银声称其联合创始人兼前CEO融资时提供了虚假的财务信息。

当华美的袍被揭开，商业关系里本不多的一点温情也被抹杀殆尽，如我的编辑董老师所说，“商业的道德底线被击穿了”，比如最近密集发生的有投资机构直接发起批量诉讼，要求被投企业回购。

一位律师朋友经手的某起起诉，律师费加仲裁费有几十万，批量起诉一遍也是一笔不小的费用，可见机构真是被逼急了。这背后既有政策的因素，也有市场环境的因素。当不确定性弥漫，投资的财富效应大幅缩减，原本没人细究的回购条款便成了一种兜底性的自保措施。

LP起诉GP，GP起诉被投，投后开始赚钱。人人都在自保，也在变得更工具化，但总归，相比在顺境时的激进，逆境时释放的求生本能更更能被理解。借用《风险投资史》中的一句话，开放自由的创造力和积极进取的商业野心的结合，真正定义了硅谷，在这里充满想象力的幻想，会孕育出重塑社会和文化的企业。

当下我明确能感到，不少机构的状态是，“沉湎于想象之中，又被现实紧紧控制，明确感受着自我的分裂。”其实大可不必想这么多，先尝试打破某些“规矩”吧，活着，就有希望，活着，才能拿到对“规矩”的解释权。

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